咨询公司遭受诟病，部分原因是公众的误解和以讹传讹。但是，仔细查看，咨询行业确实存在一些似是而非的东西，容易导致理解的误差。总结起来，公众认为咨询公司存在以下七宗罪。

1.       高昂收费

同样的咨询项目内容，不同的咨询公司报价相差数倍； 不少咨询战略和ERP等项目跨国咨询公司的要价数百万甚至高达千万。咨询公司，特别是跨国咨询公司，备受非议的原因之一是高昂的咨询费用。咨询公司的费用计算一般是按照咨询顾问的投入时间计算。国际一流的咨询公司一名高级顾问的时间多在每小时250美元以上，即每在客户公司工作一天8小时则收取客户人民币1万三四千元；一名刚毕业的大学生的计费也不少于每小时100美元，折合人民币5000元以上。如此高企的天价费用有其背后的原因。其一，咨询公司为了形象，其办公地点多在CBD中心区，办公司租金等行政费用高；第二， 因为咨询公司是知识密集型企业，其价值创造之一是为客户提供知识，所以一般跨国公司总部都有庞大的研发机构和研发人员，而这部分员工不直接服务于客户，故不直接向客户收费，他们的成本则体现在直接服务于客户的顾问小时费中；第三，咨询顾问需服务远离其公司的位于各地的客户，交通和住宿费用不是笔小的数目。为了员工的安全和公司形象，一般跨国公司规定顾问出差住宿的酒店必须是4星级以上。如果一个项目历时数月，咨询团队多名顾问的住宿费用也是数十万的数目。 即使跨国公司关注员工的人身和财产安全问题，几年前也发生过一家非常著名的IT咨询公司的顾问被谋杀于四星级酒店的事件。第四，为了给客户发出与众不同的信号和增强信心，著名管理咨询公司一般聘用名牌院校的优秀毕业生或者经验丰富的职业人士担任顾问并且支付高于市场的薪酬。对于知识密集型的咨询公司来说，人力资源成本占总成本非常大的比例。

相对来说，国内中小型的咨询公司一般营运成本较跨国公司为低，所以他们对客户的收费低出很多，在价格上具有很强的竞争力。个别聚集丰富咨询经验的顾问的中小型公司，其提供服务的质量与许多跨国领先公司并无差距，但是性价比则高出很多。

 

2.       年轻的空头理论家指导身经百战的企业家

顾问的一个角色是知识的传授者。但是许多咨询公司的顾问都很年轻，即使是国际首屈一指的咨询公司顾问有的也是刚从商学院毕业的MBA。尽管理论说起来一套套，但是客户可都是在商海里摸爬滚打一路打拼出来的，凭什么要相信一个几乎没有任何实践经验的毛头小伙子或女士？

没有管理经验或者管理经验较少的年轻顾问指导经验丰富的管理人员如何管理公司，看似悖论，而仔细思考，并非没有合理之处。咨询就是传授知识，而知识有直接知识和间接知识之分。管理者通过管理实践试对或试错，从而获得管理知识和技能。顾问通过实践（不少顾问的确有企业实践经验；即使是MBA毕业生，其进入商学院之前也有数年的工作经验）和学习而获取管理知识和技能。二者殊途同归，并无优劣之分。

但是，管理者的知识获取可能是不完全的。尽管各国的政治、经济、文化氛围不同，但是人类自身具有很多的共性，人类的许多管理知识和实践具有普世性和普适性。例如，科学管理、精益生产、质量管理、成本降低、关系营销等理念在全球各国的管理中都被普遍采用。中国的企业家所面对的许多管理问题，在市场经济先行的国家已经发生并且被企业家和学者们有效解决。有许多成熟的理论可以指导中国的企业家（不少是多年前刚洗脚上田的农民企业家）如何在市场经济的大潮中解决面对的管理挑战。可能咨询顾问长篇大论中的一个小小的闪光点就能对他产生发聋振聩的效果，解决长期困扰他的、挥之不去的管理难题。一位企业家这样说道：“参加一次管理讲座，听那么多管理学者论道。我只要得到一条我要的建议就不虚此行了。”斯言诚哉！

3.       一根银针治百病

但是，我们曾经提到的打油诗作者在那首讽刺、揶揄咨询顾问的打油诗中提出的一个问题确实是不少咨询公司，特别是许多小公司顾问们或者大公司缺乏咨询经验的年轻顾问的陋疾：对客户的问题不分青红皂白，一律按照自己公司的方法论提出建议。所以，尽管每家企业的实际情况不同，甚至是差之万里，具有讽刺意义的是可能他们从某家咨询公司顾问处得到的咨询报告大同小异，如果隐去企业名称，可能分不清谁是谁。 咨询行业流传的讽刺这些“复制加黏贴”（早已不是剪刀加浆糊的时代了！）顾问们的一句形象生动的话是“手里拿把锤子，看见什么都是钉子”。也就是歌中所唱的赤脚医生“一根银针治百病”、一幅偏方对付万人。

一位原“五大”的女士咨询顾问不仅是一幅药方治百病。她最擅长的工作就是利用电脑文字处理的先进功能“复制+黏贴”制作咨询报告。如果能用“复制加黏贴”做出有新意的报告或者能让客户接受，基本上还说的过去。可是该女士经常剪贴的过程中连原来客户的名字也一并照抄照搬。客户的反应咱们暂且放下不说。公司的同事也无一愿意与其合作。

4.       能说不能做

管理咨询主要是提供管理建议。在西方经济发达国家，客户企业的内部员工一般素质较高，所以管理顾问绝大对数情况下只提供建议，不参与方案的实施。但是在中国的情况则不同，许多中小型企业的员工的素质能力仍有很大的提高空间，对于方案的学习吸收能力较弱，执行能力较低。往往是顾问告诉他们如何做，员工仍然可能不得要领。这样，使方案落地、帮助客户实施成了不少咨询公司不得不面对的工作，跨国公司在中国的环境中也不得不放下身段、调整运作模式，在营销中和执行中强调协助客户做好方案的沟通和实施工作。

但是，好的参谋并不一定是好的战斗指挥员和战斗员。如果没有丰富的亲身管理经验和对企业的深刻了解，咨询顾问在实施方面并不比企业的管理人员强，甚至还要弱。麦肯锡是名冠全球的老牌管理咨询公司，全球500强企业多是它的客户。其创始人麦肯锡先生因为提供管理咨询建议做得好，当时被一家客户“策反”过去做CEO。但是麦肯锡先生也是能说不能做，他的职业经理人生涯并不成功，在担任CEO后几年内郁郁而终。实际上，咨询顾问所要求具备的素质能力和管理人员应该具备的素质能力虽非天壤之别，也是泾渭分明。既能当好参谋长、又能指挥千军万马作战的两栖动物诚如如前麦肯锡顾问和IBM前CEO郭士纳者如非恐龙级动物，也是寥寥无几。

5.       结果难以预估和衡量
管理顾问提供给客户的是独特的服务：客制化的管理建议。咨询公司属于专业化的服务公司，它的产品是管理知识和解决方案。众所周知，服务的特点是产品无形、服务消费在服务过程中完成并需要双方参与、服务的质量不确定性等。一位管理咨询研究专家认为咨询服务是生产和传送知识，这本身就决定了咨询服务的结果难以衡量。客户在寻求咨询公司服务时的目的各不相同、同一客户组织能不同利益相关者的期望和诉求迥异、咨询方案实施过程中各种变量的影响等等，都使得衡量咨询项目是否成功变成仁者见仁智者见智之事。一件有趣的事是：类似实达和今日集团这样与咨询工作合作遭受重创的企业，其企业的高官并不认同咨询项目是失败的；或者即使失败也不全是咨询公司的咨询本身造成的。其原因之一可能是企业的管理人员自己要求咨询公司提供服务，承认项目失败就是承认自己决策失误的面子问题。但是，是否管理人员寻求咨询公司合作的目的是多重的？虽然项目在某些方面没有达到原来的预期，但是在其他方面满足了管理人员的需求之故呢？

虽然对于像实达和今日集团这样的咨询案例成功与失败与否以及如果失败是谁的责任这样的问题往往会有热烈的争议，但是一位珠三角房地产高管的评论管理咨询顾问们不得不深思：“我承认可能这样的项目达到企业内部一部分人员的预期。但是对我们局外人来说，实达没有请管理咨询公司咨询前活的好好的，咨询之后成了ST实达；今日集团在咨询之前业务不差，可咨询之后连自己都给卖掉了，今日集团都不存在了。你说是成功还是失败？”

当然，咨询失败的的原因也不全在咨询公司方面，客户公司的任何变化都可能导致项目的搁置、流产和完全失败。一家跨国咨询公司受邀为一大型国资集团提供咨询服务。项目在预定的时间轰轰烈烈的开展起来。可是时间不长，该企业发生一连串的事件，某些副总级的管理人员因为违反法律被双规、原来负责项目的副总调离、发起项目的总经理经常出差并忙于组织和人事的问题，部门负责人和个下属公司的老总们哪里还有心思参与和支持管理咨询？项目不可避免的成为“烂尾楼”。

6.       人不对标（书）、货不对板

小公司为了建立合法性，赢得客户，采用一些营销手段，包装顾问，提升形象。如：出版书籍、发表文章、出席各种论坛和研讨会、利用互联网和电视等其他媒体。不少客户在煽情的语言和精心包装的氛围下，选定某位“大师”或者“师”级的顾问提供咨询服务，结果发现货不对板，人不对板。大师原来是“非大师”，只好大呼上当。有位精明的客户自称洞悉了一些中小型咨询公司的营销把戏：“公司的老板出版了近十本专著，给人的印象是专家。但是我不明白的事他有繁重的咨询和公司管理工作要承担，哪里有时间写这么多书？我不禁想问：这些书真是他自己写的吗？如果不是，那么他这是宣称的那样的专家吗？我们公司应该把咨询工作交给他们来做吗？”

广东湛江的一家较大型的企业老板是位爱学习的老总，经常外出参加一些自称为管理大师们（这些高谈阔论、高深莫测所谓大师们的形象读者经常可以在机场候机厅的书店播放的录像中经常见到，但是如果不是仔细听一不小心可能把他们误作北方县级城市街头经常看到的兜售大力丸的江湖郎中，唯一不同之处可能是装束不同）的管理讲座。听后感觉良好，激动不已，立马把大师请到企业上课，为其他高管和中层管理人员洗脑。各路大师们也不负老板的一腔热诚，八仙过海，各显神通，纷纷提出不同的建议。结果是大师们来来往往不少，企业也都虚怀若谷，兼收并蓄。但是实际效果确实如大师的讲座，云里雾里、虚无缥缈。该老板实在是不明白：花了那么多钱和精力，为什么大师的建议总是货不对板，允诺的成效总如镜花水月，可望而不可即呢？最后，老板先生痛定思痛，决定邀请某一国际领先咨询公司提供咨询服务，这次效果还好，速度虽慢，但已初见成效。经过对比，该企业家称经过这些费用昂贵的学习历程，他终于明白一个道理：口若悬河的大师不是真正的咨询专家。他们在讲座上为了氛围和效果充分煽情，但是真正动手确实口惠而实不至。

另外一些咨询公司，既有本土的，也有跨国一流公司，常用的赢取客户的策略是在初步接触和提供项目建议书时， 提供的项目组顾问名单包括许多公司的资深顾问和专家，跨国公司可能还会列出国外专家。但是，令客户不解的是这些顾问要么是在项目开盘时出个场、露露脸，要么从来都没有出现过。如果认真的客户向咨询公司质疑，咨询公司可能解释说这些是项目主题专家，其作用是后台支持，即现场顾问的后台顾问。这时，客户才如梦方醒：自己原来签订合约只是因为有这些专家，谁知这些高级顾问和专家只是给客户纸上看看而已，让客户大叹人不对板。曾经有一家客户拒绝支付项目末期费用，除非咨询公司把原来承诺的顾问和专家都请来哪怕只是举办半天的培训和研讨。

7.       取之于你、用之于你

咨询顾问经常被人嘲笑、挖苦的一个老掉牙的流行故事是：咨询顾问借了客户的表、告诉客户时间并且还向客户收取高额费用。

要想咨询方案客制化，需充分考虑企业的现状特点，顾问必须充分了解企业，并且尽量吸收企业内部各层级人员的合理化建议，以使得咨询方案可以实施和落地。可是这样做又引发客户的疑问：“你告诉我的都是我曾经告诉你的东西，你把我说的东西又还给我。”但是矛盾的是，如果顾问没有经过充分调研，听取企业内容人员的意见，客户又可能会指责顾问：“你们不了解我们的产业、我们公司、我们部门和我的岗位，你们的方案不切合我们企业的实际。”所以，如何平衡取舍是咨询顾问经常伤透脑筋的问题。
                                                                   作者：王祝永

七宗罪？：管理咨询的悖论 （管理咨询系列之二）.doc