透过乱象看实质：管理咨询的价值(管理咨询系列之三)
王祝永
为什么会产生和存在管理咨询这一行业？为数不少的人对其充满疑问、误解、甚至敌意。如果其声誉真的如此糟糕， 为什么诸多的顶尖商学院的MBA毕业生 -- 人精中的人精， 对之趋之若鹜？精明老练、经验丰富、对投入和产出算计精明的企业家和经理人对咨询公司如此垂青？而且越是成功的企业越是与管理咨询公司合作更多？越是使用过管理咨询服务的企业更是愿意把辛辛苦苦挣来的真金白银拱手送给那些有人称之为骗子的咨询公司？如果不持偏激、无知之态度、不无视管理咨询产业每年超过2位数的快速增长势头的事实，我们只能得出一个答案：管理咨询行业有其存在的合法性；管理咨询确实能为客户创造价值， 能为为其服务的咨询师创造价值。但是， 它的合法性在哪里？它能为客户创造什么样的价值呢？或者，我们从另一个角度问问题：客户究竟为什么要购买咨询公司提供的服务呢？企业求助于咨询公司的原因众多，重要的因素有以下几点。
第一， 咨询公司能够提供企业所需的信息、知识、技能、资源。 随着社会政治经济的发展、科学技术的进步和人类需求的变化，企业竞争力的核心逐渐转到企业拥有的资源和知识上来。而且，企业在不同的发展阶段、不同的地理和文化区域，所实际具备的和满足竞争所必须具备的知识和技能、有形实物资源和人力资源都不尽相同。中国的企业在市场经济、全球化竞争和信息技术快速变化发展的环境下，特别需要学习经济发达国家几十年来市场经济环境中积累的现代企业运作知识、管理技能、专业技术诀窍等。所以，咨询公司可以帮助他们解决企业治理结构、企业战略和组织、现代企业人力资源管理和开发、市场营销和品牌、财务管理和控制、精益化生产和质量保证等方面的问题。中国过去十多年来的国资企业转型、民营企业二次创业、加入WTO后的中国企业跨国运作和并购等，都催生和推动了企业对于管理咨询的需求。例如，中国市场经济发展虽然速度很快，但是历史很短。中国企业对其他国家的政策和法规、消费者的特点和需求状况、风俗和文化、市场和渠道等知识极端缺乏。所以一般来说，就像其他企业在国际化历程中所经历的那样，中国企业如果需要进行国际化经营和跨国并购，必须做好与咨询公司合作，借用“外脑”，以确保并购决策正确和并购后整合成功。全球范围内副负面的例子比比皆是。例如中国南方某明星企业在并购一家欧洲企业时没有请咨询公司进行并购前的尽职调查并提出是否并购、并购后如何整合等建议，仅凭自己管理团队的几个人的拍脑袋就做出决策。结果并购后出现许多意想不到的情况，最后双方以“离婚”而终结，企业虽省去几百万元咨询费用，但是单财务损失就高达数亿元，而且对企业的声誉和运作造成难以估量的影响，事件结束后多年来其余波仍未消除。
但是，为了弥补在知识、技能、资源方面的缺陷，企业也可以通过招聘和配置具备这些知识和技能的人员来解决问题，实际上，不少企业也的确建立自己的内部咨询机构。然而，企业为什么还是需要咨询公司的服务呢？其原因在于成本考虑。从交易成本经济学的角度考虑，只要企业购买咨询公司服务的成本小于通过内部团队解决问题的成本，聪明的管理者们的选择天平倾向于哪一方已经昭然若揭了。随着企业运作环境中竞争压力的增加，企业管理者不得不消减开支、降低成本、减少管理层级和编制，把许多增加值不高或者自身不擅长的管理工作交给专业化的合作伙伴运作。管理咨询提供的就是这方面的服务。
第二，咨询公司作为第三方可以提供客观、公允的建议作为决策依据。现代企业的高管们多为职业经理人，是企业所有者的“代理人”，负有守护并经营所有者资产的职责。因此，们做出的任何决策必须给股东们以合理、科学、客观的感觉。特别是在所有者对代理人的决策有疑问或者代理人之间对于采取何种决策而持不同的意见时，咨询公司作为第三方，可以起到调停者和催化剂的作用。其提供的建议较易给人以客观、公允、理性化的印象，站在中立的立场，咨询顾问的建议因而更易为各方所接受。一位企业管理人员在谈到为什么请战略咨询公司时这样说：“我们自己在这个行业经营多年，我们有自己的经验、观点、看法，我们也相信自己的判断力。如果咨询顾问的建议与我们相同，那就进一步证明我们的决策是正确的；但是如果咨询顾问意见与我们相左，那我们就再仔细研究、核查，看看问题出在哪里？为什么不同？这本身就是个学习和提高的过程。”
第三，企业，特别是大型企业或者是上司公司，需要在各利益相关者心目中建立可信任的企业形象。与咨询公司，特别是大型的、在社会上有较好口碑的跨国咨询公司，建立“强强联合”的合作关系，能够向外界发出对企业利好的信号。例如，某国内房地产公司在香港证券市场上市前，邀请某大型跨国人力资源咨询公司为其设计符合上市企业运作的人力资源管理体系。这样，企业在全球的路演中，不断向潜在投资者宣传这一亮点，向投资者发出企业关注人才、关注人才管理、除有形资产外公司具有不同于其他竞争对手的无形的人力资产的信号，给潜在投资者吃“定心丸”，取得很好的路演效益，吸引众多的大型投资者。毋庸讳言，个别精明的高管们也善于利用咨询服务的这一信号论的效益，为本企业和个人获得绩效的好评。特别是在企业难以取得收入、利润、市场、产品等方面的突破时，抓管理也不失为向上汇报的一项业绩。不少国资企业深得其中三味。某企业的职能部门负责人酒后吐真言对咨询顾问悄悄地说：“我们老总为什么请你们来做咨询？鉴于产品开发、市场占有和公司的治理结构等方面的制约，在近一、两年公司业务很难有上佳表现。可是老总的任期就是3年。没有好的业绩怎么能够升迁？所以只好抓管理了。这次咨询任务完成后，今年的年终汇报有材料了，可以突出这个亮点。”这方面中国的企业与国外的企业在如何处理与咨询公司合作的信息披露和保密方式上有天壤之别。国外企业一般与咨询公司签订合作协议时要求为客户保密，因为某些内容，特别是企业的战略规划等机密信息，客户不愿竞争对手事先有任何线索，所以一般要求咨询公司不得公开合作的内容，并且自身也守口如瓶。但是，中国的许多企业不仅主动向外界公开请了什么咨询公司干什么事，经常在项目没有开始之前就邀请媒体，大张旗鼓宣传造势，唯恐天下无人不知无人不晓，其原因可能就在于此。
第四，羊群效应的压力也是企业购买咨询服务的部分原因。管理人员，无论自己是企业所有者还是代理人，面对日益加速变化的环境和股东的期望，大多是处于不确定和不安的状态，也有不少人是“战战兢兢、如履薄冰”。如何加强管理、提高企业的绩效、获得企业可持续的竞争优势？这些问题时时困扰着他们，有时称为一些人挥之不去的梦魇。因而，一旦有人通过引进管理咨询公司的服务并且取得效益的时候，咨询服务的口碑效应开始显现，不断刺激和影响身处其境的其他企业家的神经末梢，头羊的行为引发羊群效应。企业家们经常自嘲地说：“关键不是你通过咨询能得益多少；关键是如果你不咨询会损失多少”。
第五，毋庸讳言，企业购买管理咨询公司的服务业不乏出于企业内部政治动机的事例。有时候，企业的一些内部决策通过咨询顾问之口提出可能更易为大家接受，特别是一些比较敏感、影响较大的管理决策。例如，某国营企业组织架构臃肿、官多兵少、效率低下。公司总经理希望能组织瘦身，减少组织层级、减少管理部门和管理人员数量。但是，这样的变革如果自己做出在讲究民主的企业文化氛围内推动起来阻力强、风险大，即使最终方案能够通过也耗时长，即使成功实施也使企业耗尽精力，无力关注市场和竞争。通过引入管理咨询公司，则能较顺利地达到原先既定的目标。再举一例。不少企业在裁员时把工作交给咨询顾问来做，避免管理人员直接面对被裁员工。 中国许多企业先前没有裁员的经验，管理顾问可以根据以往成功的经验设计合法、合情合理的裁员流程和措施。这样可以减少管理人员与员工的可能冲突，降低风险；同时也能避免一些心肠较软的管理人员情绪和士气受到影响。正因为此，有时管理公司和管理顾问被称为“杀手”。话虽恶毒，但是咨询公司确实在符合法律法规和职业道德的前提下帮助客户达到管理和经营的目标，从而创造了价值。
企业聘请咨询公司的原因因公司而异。但在价值创造方面，咨询顾问确实功不可没，否则无法解释企业家的行为。有人把咨询顾问比喻为客户的“脑”、“手”、“眼”、“口”。“脑”者，想客户缺乏知识和经验想的问题，如其他企业的最佳实践；或者没有智力、没有时间仔细思索的前瞻性问题，如企业战略。“手”者，做客户缺乏技能做的事情，或者虽有技能但是避免做的事，如企业的裁员外包。“眼”者，帮助客户火眼金睛地发现环境的变化和未来的发展趋势，找出企业存在的问题的根源。“口”者，真诚地说出企业存在的问题（有时可能需犯上直谏，特别是针对自我感觉极端优异的某些企业的土皇帝）和解决方案，当然有时也要适当协助企业高管说出他们不方便说的话。
在知识传递方面，某咨询公司前华南区总经理、现任某集团人力资源副总裁的刘先生曾用“三个一”精辟地总结管理咨询给予企业的价值：管理咨询在短期内能帮助客户建立一套制度， 中期来说形成一套方法和掌握一套工具，长期将培养一支队伍。这就是说咨询的交付成果不仅包括有形的报告，诸如政策、流程、工具等管理建议方案，而且还要传递管理知识和技能给客户，帮助客户提高其员工的知识和技能，形成组织的核心竞争力，在未来的管理实践和营运中，尽量能够自己解决管理问题，避免企业犯上“咨询依赖症”，凡事动则需请咨询公司的局面。
以上分析的主要集中在咨询公司为客户公司创造价值。咨询公司广受精英毕业生，特别是一流商学院的MBA精英追捧，也是因为它能给这些精英学生提供非同寻常企业的职业发展价值。
一般的毕业生进入企业后，其发展路径一般为从员工到主管、到初级和中级经理、高级经理或总监等常规步骤。他们接触的人员多为周围的同事和稍高于自己的管理人员；其所处环境也是常规的企业运作环境，虽有问题和挑战需要解决，但是处于企业金字塔基层和中层员工参与处理的问题并不多。但是在咨询公司工作的员工所接触的人物、问题和环境却截然不同。其一，即使初级的员工一开始参与项目都有机会接触到客户企业的中高层管理人员，管理的精英分子。虽然企业需要咨询公司的帮助，但是这并否认企业的中高层管理人员多是管理的优秀分子这一事实。与经验丰富的优秀企业管理人员的接触开阔了他们的视野，与客户的沟通使他们有机会学习到优秀管理人员的管理经验和精华，与高手过招需要管理顾问不断提高和挑战自己，这样才能“道高一尺魔高一丈”。此外，与企业高管一起工作也使得顾问有展示自己才华的机会。也难怪咨询公司在与客户签订合约时必须包含在项目结束后的一段时间内双方互不挖对方人才的条款。其目的主要是保护公司人才不被挖角。其次， 顾问们可以在一年时间内参与到多个项目。每个企业的项目面临的问题和挑战都是不尽相同的。不同的问题需要不同的管理创新方案。这刺激了管理顾问们的智力应用， 使得他们在较短的时间内学习到更多管理知识和技能、诊断分析方法和工具。第三，顾问周围的同事大多都是优秀的人才，在人才济济的环境内生活和工作自然提供了优厚的成长机遇，诚所谓：近朱者赤，近墨者黑也。一言以蔽之，管理顾问工作给顾问们提供了优厚的学习和成长环境，大大加快了他们的学习曲线， 咨询工作使他们站在高平台上，看到各行业发展的趋势。咨询工作养成的诊断、分析和解决问题的方法和技能，为他们日后的职业生涯发展创造了不同一般公司的机遇。
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